Strategie

KIEZEN IS GOED, DOEN IS BETER!

Strategy Trends 2011
Hendrik Jan Kaal (20-02-2011)

KIEZEN IS GOED, DOEN IS BETER!
Strategy Trends 2011

1. Actie vereist!

In actie komen. Dat is wat topmanagers voor 2011 als grootste opgave zien. Het blijkt voor topmanagers lastig te zijn om door te pakken op keuzes binnen hun strategieproces. Het omzetten van strategie in concrete acties is voor 36% een groot probleem. Het is lastig om uit de startblokken te komen en een nieuwe of aangescherpte strategie daadwerkelijk in de markt te zetten.
Wat zit er dwars? Deelnemers geven aan dat de onzekerheid over de toekomst weer groter is geworden. Mogelijk twijfelen managers daardoor aan de juistheid van hun keuzes en belemmert dit hen in actie te komen. Vasthouden aan bekende patronen – zelfs als besloten is tot een gewijzigde strategie - is een tweede belangrijk struikelblok (34%). Dit punt staat op het hoogste punt sinds de start van het Berenschot Strategy Trends onderzoek vier jaar geleden. Het is moeilijk dat wat dichtbij is en succesvol is geweest los te laten.
Keuzes worden wel meer en scherper gemaakt dan vorig jaar. Waar in 2010 het maken van keuzes nog door 41% als belangrijkste struikelblok werd ervaren, komt men nu vaker tot keuzen.

2. Meer bedrijven kiezen voor klantfocus

Meer bedrijven veranderen van strategie. Vrijwel alle bedrijven die hun strategie wijzigen, brengen meer focus aan. Meer dan de helft van de bedrijven (52%) kiest voor een op marktsegmenten toegesneden focusstrategie en focust daarmee nadrukkelijk op de klant. Dit gaat ten koste van zowel de cost leadership strategie als de differentiatiestrategie. Hiermee zet een trend door die in het vorige onderzoek al gezet werd. Toen gaf nog 11% aan een cost leadership strategie te willen voeren en 51% een differentiatiestrategie.
Hoewel ‘prijsconcurrentie’ een belangrijk strategisch issue is waarmee managers worden geconfronteerd (zie hoofdstuk 4), is prijs kennelijk niet meer de factor waarop men het verschil wil maken. In veel markten is prijs een hygiënefactor geworden: je kunt er wel business op verliezen, maar niet op winnen.
Vooral kleine bedrijven (tot 50 werknemers) gaan de bakens verzetten en hun strategie sterk(er) focussen op hun klanten. Grote bedrijven (vanaf 1000 werknemers) wijzigen hun strategie niet.

3. Onderscheidend vermogen: kwaliteit heeft prioriteit

De kwaliteit van de eigen producten en diensten staat nog steeds bovenaan als onderscheidend vermogen. Van de ondervraagde topmanagers wil 78% zich vooral onderscheiden door kwaliteit van hun producten. Een aspect dat binnen het bedrijf ligt en waar men relatief veel grip op heeft.
Het is twijfelachtig of ondernemingen die kiezen voor een op klantsegmenten gefocuste strategie de slag ook daadwerkelijk maken. Wat betreft onderscheidend vermogen komen klantgerichte aspecten zoals de focus op klanten (44%) en maatwerk (34%) pas op plaats 4 en 5. Dit bergt het gevaar in zich dat de genomen acties niet aansluiten bij de gewenste strategie.
Zonder acties om daadwerkelijk te veranderen, zal een keuze niet het gewenste effect behalen. Als een bedrijf kiest voor een klantfocus, moet het zich niet beperken tot een specifiek segment, maar op alle fronten aan klanten laten merken dat optimaal op hun behoeften wordt ingespeeld.

4. Op naar nieuwe businessmodellen

Als belangrijkste strategische issues zien topmanagers nieuwe businessmodellen (42%), human capital (41%) en innovatie en R&D (39%). De afgelopen drie jaar valt op dat de strategische issues waar ondernemingen mee te maken krijgen weinig verschuiven. In zowel 2008, 2009 als 2010 staan ‘nieuwe businessmodellen’, ‘human capital’, ‘innovatie / R&D’ en ‘merk / imago’ in de top vier. De economische crisis heeft dus geen grote consequenties gehad voor de strategische issues waar ondernemingen hun focus op hebben. De discussies over de afgenomen bereidheid van banken om te financieren uit zich nog niet in een hogere score en is zelfs gezakt in prioriteit ten opzichte van 2009.
Vergeleken met voorgaande jaren heeft 'duurzaamheid / MVO' een opvallende en belangrijke stap naar boven gezet. Vorig jaar was ‘duurzaamheid / MVO’ nog op plek 14 te vinden en dit jaar is dat plek 6. Deze trend komt veel breder in de maatschappij terug, zo is ook de groei van biologische producten in de afgelopen jaren behoorlijk toegenomen en is de verwachting dat dit de komende jaren door zal zetten.

5. Bedrijven reageren defensief op crisis

Topmanagers hebben op de crisis primair met defensieve maatregelen gereageerd. Het ‘focussen op kosten’, ‘efficiëntie’, ‘overheadreductie’ en een ‘vacaturestop’ zijn allemaal maatregelen die op het beperken van de kosten gericht zijn. Maatregelen die juist op de markt gericht en offensief van karakter zijn, zoals ‘marketing en sales intensiveren’, ‘innovatie’ of ‘samenwerking’ werden minder vaak gehanteerd. De topmanagers die deze maatregelen hebben toegepast gaven aan dat de offensieve maatregelen even effectief zijn gebleken als de defensieve maatregelen.
Het meest succesvol zijn ‘kostenreducties’ (defensief) en ‘innovatie’ (offensief) het meest succesvol zijn. Desalniettemin is het verstandig innovatiebudgetten niet te korten in een kostenreductie; dit is namelijk zelden effectief.
Opmerkelijk is ook dat met name grote bedrijven (vanaf 1000 werknemers) hun strategie niet wijzigen. Dit ondanks het feit dat 59% van bedrijven met meer dan 5000 werknemers aangaf sterk of zeer sterk te zijn geraakt door de crisis.

6. Externe en interne dialoog nodig voor strategie

Nederlandse ondernemingen hebben een voorkeur voor een focusstrategie. Deze strategie vraagt om een goede keuze van beoogde klantsegmenten. Die keuze moet aansluiten bij de mogelijkheden van de onderneming om in de behoeften van deze klantsegmenten te voorzien, al dan niet in samenwerking met partners in de keten. De toegenomen onzekerheid bij ondernemers die uit dit onderzoek naar voren komt, heerst natuurlijk even goed bij klanten en ketenpartners en maakt keuzes maken moeilijk. Een dialoog met deze partijen neemt twijfel weg en ondersteunt het genereren van nieuwe strategische opties.
Na een keuze is actie nodig. Te weinig bedrijven hebben zicht op de kloof tussen wat de leiders willen bereiken en de capaciteiten van de organisatie om dat te bereiken. Mensen moeten zich veranderingen voor kunnen stellen en met elkaar bespreken welke specifieke zaken zij daarvoor moeten doen . Ook hiervoor is een dialoog nodig – ditmaal tussen de verschillende disciplines en echelons binnen een onderneming.
Een breed opgezette dialoog geeft de beste kans op succesvolle implementatie. Een dialoog met ketenpartners, klanten, regelgevers, kennisinstituten, beleidsmakers en andere belanghebbenden om tot een strategische keuze te komen, zowel als een dialoog binnen de onderneming, gericht op het mobiliseren van kennis en ervaring binnen het bedrijf en op draagvlak voor de verandering.