Strategie

Aanvallen met een kaasschaaf

10 redenen waarom de kaasschaaf niet werkt
Paul Pietersma (23-03-2010)

Iedereen voelde het, iedereen sprak en schreef erover en toen was het officieel: recessie en crisis. De gevolgen zijn nu dagelijks nog merkbaar voor de Nederlandse economie. Veel bedrijven zijn al aan het saneren geweest of troffen laat nog (versnelde) voorbereidingen.

Uit onderzoek van Berenschot eind 2008 onder ruim 300 bedrijven blijkt dat 80% van de bedrijven bezig is geweest voorbereidingen te treffen of al effectief bezig is met maatregelen. Slechts 10% denkt na over een andere strategie. Kortom, de oude doos wordt weer geopend en men blijft in bestaande patronen denken.

Een veel gebruikt instrument daarbij is de aloude kaasschaaf: elke afdeling levert bijvoorbeeld 5% van zijn budget in. Dit was en is zeer onverstandig, want het risico bestaat dat je ook goede delen van de organisatie treft en de besparingen zijn zelden blijvend. Het collectief inleveren van banen lijkt sociaal rechtvaardig, maar kan juist een averechtse werking hebben. Kostenbeheersing en –besparing in tijdens van economische neergang is absoluut verstandig en soms ook noodzakelijk. Echter alleen de focus op kosten, en dan ook nog vanuit een vaak collectieve kaasschaaf-insteek zal altijd onvoldoende blijken te zijn, veel frustratie veroorzaken en de focus op nieuwe omzet en groeikansen minimaliseren.

Kwantitatief onderzoek over lange tijd toont aan dat de kaasschaaf niet effectief is. Berenschot heeft tijdens de laatste recessies onderzocht wat wel en wat niet werkt.


TIEN REDENEN WAAROM DE KAASSCHAAF NIET WERKT
Belangrijke valkuilen bij het gebruik van de kaasschaaf en mislukte Kostenreducties zijn de volgende

1. Goed delen van de organisatie worden ook aangepakt.
De kaasschaaf maakt geen onderscheid tussen vette en magere afdelingen en gaat voorbij aan structurele verbetering van processen.

2. Afgenomen motivatie en loyaliteit.
Juist in mindere tijden moet je goed kijken welke mensen je echt door de storm kunnen trekken.

3. Verminderde kwaliteit van dienstverlening richting de klant.
De kaasschaaf maakt geen onderscheid tussen primaire processen en ondersteunende processen. Zonder structurele verbeteringen zullen ook klanten dit gaan merken aan bijvoorbeeld de serviceverlening. Juist bij kostenreducties is het noodzakelijk altijd oog te houden op wat de klant wensen zijn en waar de klant niet voor wil betalen.

4. Te zwaar belasten management.
De kaasschaaf lijkt eenvoudig maar legt de druk bij velen neer bij het middel management. Deze hebben vaak een dubbel belang richting de afdeling. Het gevaar is dat er een onderhandelingsstrijd lost barst die veel negatieve energie oplevert wat nergens toe leidt.

5. Niet realiseren kostenreducties.
Vaak blijkt dat de kaasschaaf slechts beperkte besparingen oplevert, die na korte tijd weer terug keren. Belangrijker is om na denken wat structurele veranderingen bewerkstelligt.

6. Stoppen noodzakelijke investeringen.
De kaasschaaf leidt tot de reactie dat veel managers ruimte in hun budget gaan inbouwen. Daarnaast zullen vaak de grote investeringen worden uitgesteld die op korte termijn geen rendement opbrengen maar cruciaal zijn voor de toekomst.

7. Eenzijdig, geen aandacht voor de markt.
De kaasschaaf is eenzijdig.

8. Niet diep genoeg gaan.
De besparingen vanuit de kaasschaaf zijn vaak te laag. Het gevaar is dat je na een half jaar weer de kaasschaaf moet toepassen.

9. Te laat beginnen.

10. Symptoom bestrijding en niet durven door te pakken.
De oorzaken van een te hoog kostenniveau worden zelden weggehaald met de kaasschaaf.

Belangrijk is dus om goed na te denken voordat je aan een sanering begint en op tijd in te grijpen. Timing voor de toekomst is alles! Begin altijd vanuit de strategie te redeneren en zorg dat deze veerkrachtig en robuust is. In hoeverre dragen de activiteiten bij aan de gekozen strategie. Denk altijd wat de klant ervan vindt en toets dit desnoods bij een aantal goede klanten.

Doel van de kostenreductie is op korte termijn kosten te reduceren met behoud van lange termijn prestaties richting de markt. De essentie is resultaatverbetering in plaats van eenzijdige afslanking. De kaasschaaf gaat daarbij niet helpen.

- Paul Pietersma managing director en Luddo Oh is managing consultant bij Berenschot en zijn gespecialiseerd in strategie, reorganisatie en recovery vraagstukken en hebben diverse organisaties begeleid bij strategische turnarounds (Recovery@berenschot.com, 030-2916969).